Es gibt im Prinzip zwei Arten von Kanzleien. Die einen, die sich – unabhängig vom gegenwärtigen Tagesgeschäft – aktiv mit den Veränderungen der Branche und des Marktes beschäftigen. Die ihr Geschäftsmodell anpassen und zukunftsorientiert weiterentwickeln. Und die anderen, die weiter machen wie bisher und früher oder später heftig auf die veränderten Anforderungen reagieren (müssen).
In der Praxis bedeutet dies: Die einen beschäftigen sich systematisch mit verschiedenen Entwicklungsoptionen und haben so eine gewisse Entscheidungsfreiheit hinsichtlich ihrer Zukunft. Dies setzt Weitblick voraus, den Blick über den Tellerrand und die Beschäftigung mit Themen und Instrumenten, die eben nicht sofort dazu beitragen, das Tagesgeschäft besser zu bewältigen. Ganz im Gegenteil, die Einführung neuer, strategischer Instrumente bedeutet meist zusätzlichen Stress plus Zeitaufwand.
Die Investition in die strategische Entwicklung und Steuerung der Kanzlei ist also ein recht sinnvolles Unterfangen, insbesondere, wenn sie systematisch vorangetrieben wird und die strategische und operationalen Ebene klar voneinander getrennt werden. Die Aufgaben und Prozesse beider Bereiche müssen klar definiert werden, genauso wie ihre Verbesserungspotenziale. Viele Kanzlei bestehen nur aus der operationalen Ebene. Die strategische Abteilung fehlt gänzlich.
Wenn aber die strategische Ebene fehlt, dann übernehmen andere Faktoren die Steuerung Ihrer Kanzlei: die konjunkturelle Lage, Wettbewerbssituation, Harmonisierungsprozesse in der EU (und damit die Zukunft der Verkammerung), Auftragslage, etc. Bei einer zunehmenden Veränderungsdynamik der Branche regiert jeder dieser Faktoren unkontrolliert in die Kanzlei hinein, und diese wird früher oder später zum reagierenden „Spielball“. Was für Unternehmen schon seit Jahrzehnten „normaler Alltag“ ist, beginnt sich als Entwicklung bei den Steuerberatern zunehmend abzuzeichnen. Doch die Entwicklung wird voraussichtlich schnell Fahrt aufnehmen.
Natürlich bestehen immer Abhängigkeiten von äußeren Faktoren und Entwicklungen. Doch es gibt auch immer einen Handlungsspielraum, den Sie für die zukünftige Entwicklung der Kanzlei nutzen können. Und dieser Handlungsspielraum entscheidet letztlich darüber, ob es Ihnen gelingt, rechtzeitig ein funktionierendes Alleinstellungsmerkmal zu erarbeiten, mit dem Sie sich deutlich von anderen Steuerberatern unterscheiden. Dazu braucht es die strategische Entwicklung. Alleinstellung wird zum Schlüsselfaktor in einem Markt, der mehr und mehr von „vereinbaren Leistungen“ im engeren und weiteren Sinn geprägt sein wird.
Zumindest die Fachleute sind sich einig, dass der Trend ganz klar in diese Richtung geht: Bei den Vorbehaltsaufgaben wird der Steuerberater immer mehr durch den Computer ersetzt. Wir befinden uns mitten im Prozess einer „galoppierenden Digitalisierung“. Doch bereits heute – auch ohne Digitalisierung – sind viele Kanzleien durch andere voll ersetzbar, da sie vergleichbare Leistungen anbieten. Die Automatisierung und eine drohende Öffnung der Märkte in Zuge einer EU-Harmonisierung verschärfen jedoch die Situation dramatisch.
Fazit: Die Beschäftigung mit Strategie hat ihren Preis. Die Einführung neuer Werkzeuge will gut überlegt sein. Verzichtet man jedoch auf die strategische Ebene, gibt man die eigenen Steuerungsoptionen aus der Hand und wird zum Spielball externer Faktoren. In Anbetracht der aktuellen Entwicklung im Bereich der Steuerberatung wäre es fahrlässig, so weiterzumachen wie bisher.
Der erste Schritt muss sein, die strategische Ebene der Kanzleientwicklung klar zu definieren und ein festes Zeitkontingent für die damit verbundene Arbeit festzulegen. Das Ziel sollte sein, eine Alleinstellung zu erarbeiten, die Sie als Steuerberater und Ihre Kanzlei möglichst unabhängig von den aktuellen Entwicklungen macht. Die damit verbundene Arbeit ist ein Prozess und muss ungeachtet vermeintlich „dringender“ Aufgaben Schritt für Schritt geleistet werden. Konkrete Anregungen zur Durchführung dieses strategischen Prozesses will dieser Blog geben.